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  • 查看详情>> 第一部分:引导技术的概念与要素 1、引导式欢迎 2、引导技术的原理 3、引导与培训、咨询的区别 4、引导师的角色 5、团队引导模型 第二部分:引导师的核心技能训练 一、引导师的三大关键技能 1、保持中立 2、提问的能力 3、聆听的能力 1)如何设计有效引发思考的问题? 2)引导工具与练习:六种类型提问方式 3)人的自然思考认知过程 4)引导工具与练习:聚焦式会话法--ORID讨论法 1、促进有效对话与讨论 2、激发团队智慧 3、促进反馈 第三部分:团队共识技术:团队共创法 1、对共识的理解 2、焦点问题的设定 3、引导会议的开场 引导工具与练习:团队共创法 1、激发团队贡献想法; 2、融合并形成集体创意; 3、促进团队达成共识; 4、制定可操作的解决方案; 第四部分:群策群力:行动计划制定流程 1、视觉化整个过程  2、分析当前情况  3、鼓励个人和集体的参与 4、制定行动方案 第五部分:团队学习场域的营造 一、组织引导会议的4D流程 1、需求分析:分析现状、寻找问题、确定3O 2、流程设计:时间安排、引导工具、环境准备 3、实施引导:提问、关注学习、推动行动 4、发现新的学习:总结、回顾 二、引导会议设计的SPOTS要素 1、空间 2、过程 3、产出 4、时间 5、风格 第六部分:其他引导工具分享 一、发散思考工具: 1、开放空间 2、世界咖啡馆 3、漫游挂图 二、收敛思考工具: 1、投票点 2、二维矩阵决策 3、同类整理
  • 查看详情>> 第一部分:开放空间科技的起源与演化 1、哈里森·欧文一次会议的启发 2、西非赖比瑞亚的仪式的启迪 3、开放空间三大主轴 4、开放空间的缘起   5、开放空间的实战经验 6、开放空间的全球应用领域 第二部分:开放空间的操作原则/法则/角色 开放空间四大原则 原则1:出席的人就是对的人 原则2:发生什么就是当时要发生的事情 原则3:何时开始就是对的时间 原则4:结束的时候就结束 法则1: 双脚法则(移动双脚,创造空间能量与动力) 角色2:蜜蜂与蝴蝶角色:传播花粉与驻足停留观摩 第三部分:开放空间的流程设计与操作 1、硬件陈设:座椅围成圆圈 2、营造氛围:播放轻柔音乐 3、陈述主题:针对聚焦的主题阐述 4、描述流程:各个时间段流程汇报 5、空间设置:各个空间的布置与设置 6、主持邀请:邀请各个主持嘉宾分享主题 7、开始体验:现场形成团队能量动态流 8、承诺行动:小组讨论议题并承诺下一步行动
  • 查看详情>> 第一部分:引导技术的概念与要素 1、引导式欢迎 2、引导技术的原理 3、引导与培训、咨询的区别 4、引导师的角色 5、团队引导模型 第二部分:引导师的核心技能训练 一、引导师的四大关键技能 1、保持中立 2、观察的能力 观察的四个层面:人、人与人、次团体与团队整体 3、聆听的能力:区辩性聆听 4、提问的能力 1)提问式思维 2)如何设计有效引发思考的问题? 3)人的自然思考认知过程 引导工具与练习:六种提问方式 引导工具与练习:聚焦式会话法--ORID讨论法 1、促进有效对话与讨论; 2、激发团队智慧; 3、促进反馈; 第三部分:体验学习活动带领中的引导技术 一、库伯体验学习理论(The Experiential Learning Cycle) 二、团队发展四阶段理论: 1、团队形成期 2、风暴期 3、规范期 4、绩效表现期 各自的特点与说明 三、团队状态评估:G、R、A、B、B、S、S方法 四、体验学习活动中的对话引导技术(Debrief): 1、分享与回馈讨论的基本原则 2、三阶段对话引导技术:What \ So What \ Now What 3、发问的技巧:问句设计与练习 第四部分:会议中的团队引导技术 一、团队共创法 1、对共识的理解 2、焦点问题的设定 3、引导会议的开场 二、引导工具与练习:团队共创法 1、激发团队贡献想法; 2、融合并形成集体创意; 3、促进团队达成共识; 4、 制定可操作的解决方案; 三、群策群力:行动计划制定流程 1、视觉化整个过程  2、分析当前情况  3、鼓励个人和集体的参与 4、 制定行动方案 四、团队学习场域的营造 1、组织引导会议的4D流程 2、引导会议设计的SPOTS要素 1)空间 2)过程 3)产出 4)时间 5)风格 第五部分:其他引导工具分享 1、开放空间技术 2、世界咖啡的实施 3、漫游挂图
  • 查看详情>> 第一部分:引导技术的概念与要素 1、引导式欢迎 2、引导技术的原理 3、引导与管理、领导行为的区别  第二部分:ORID聚焦式会话法 1、我们为何要提问? 2、什么是提问思维? 3、如何设计有效引发思考的问题? 4、引导工具与练习:六种类型提问方式 5、人的自然思考认知过程 6、引导工具与练习:聚焦式会话法--ORID讨论法 1)促进有效对话与讨论; 2)激发团队智慧; 3)促进反馈; 第三部分:团队共识技术:团队共创法 1、对共识的理解 2、焦点问题的设定 3、引导工具与练习:团队共创法 1)激发团队贡献想法; 2)融合并形成集体创意; 3)促进团队达成共识; 4)制定可操作的解决方案; 第四部分:群策群力:行动计划制定流程 1、群策群力会议的六个步骤练习 2、视觉化整个过程  3、分析当前情况  4、鼓励个人和集体的参与 5、制定行动方案 第五部分:群策群力会议后续行动:复盘 1、联想集团柳传志的忠告 2、复盘的原理 3、复盘的步骤:回顾目标、盘点结果、原因分析、总结规律
  • 查看详情>> 模块一:行动学习概念与原理 1、行动学习的起源与概念 2、行动学习的核心理论基础 3、行动学习公式 4、行动与学习的关系 5、行动学习的五大关键要素 6、行动学习四大流派 7、行动学习的价值与应用 8、行动学习的基本流程 模块二:行动学习研讨过程中的引导工具实践 各种行动学习中的研讨引导工具演示、体验、组合设计运用 引导工具:停车场技术 引导工具:入场调研/离场调研 引导工具:创建愿景 引导工具:差距分析/立场分析 引导工具:需求/给予   引导工具:团队共创 引导工具:漫游挂图 引导工具:开放空间技术 引导工具:决策/投票   引导工具:2X2矩阵决策 模块三:行动学习研讨会的设计 一、组织研讨会议的4D流程 1、需求分析: 1)分析现状 2)寻找问题 3)确定3O 2、流程设计: 1)时间安排 2)引导工具 3)环境准备 3、实施引导: 1)提问 2)关注学习 3)推动行动 4、发现新的学习: 1)总结 2)回顾 二、研讨会议设计的SPOTS要素 1、空间 2、过程 3、产出 4、时间 5、风格
  • 查看详情>> 第一部分:行动学习概念与原理 1、行动学习的起源与概念 2、行动学习的核心理论基础 3、行动学习公式 4、行动与学习的关系 5、行动学习的五大关键要素 6、行动学习四大流派 7、行动学习的价值与应用 第二部分:行动学习促动师的核心能力 一、行动学习促动师三项核心能力 1、保持中立 2、区辩性聆听:3F的区辩 3、洞见性提问:提问思维、提问的价值 工具与练习:六种提问方式 工具与练习:聚焦式会话法 第三部分:行动学习模式 1、什么是难题与迷? 2、行动学习的难题类型 3、识别难题的条件 4、行动学习小组 5、行动学习典型模式介绍 第四部分:个人课题行动学习与演练 1、个人课题行动学习的特征 2、行动学习模型介绍 3、个人课题行动学习流程 4、个人课题行动学习演练 工具与练习:复盘 工具与练习:漫游挂图 第五部分:团队课题行动与演练 1、团队课题行动学习介绍 2、团队课题行动学习特征 3、群体决策的过程:钻石模型 4、常用的发散与收敛研讨工具介绍 工具与练习:头脑风暴法 工具与练习:团队共创法 工具与练习:二维决策矩阵 5、团队课题行动学习流程 6、团队课题行动学习演练 7、行动学习在企业应用中的实施步骤 研讨举例: 研讨:如何进行AL选题? 研讨:如何组建AL小组? 研讨:如何寻求解决问题与能力发展的平衡? 研讨:如何获得高层的支持与参与? 8、学习总结与反思
  • 查看详情>> 第一部分:情境领导——廓清领导力迷局,真正找到领导的关键 一、领导者如何影响被领导者的绩效 1、察觉领导者与被领导者的区别,察觉不同的领导行为对于被领导者的反映 2、了解领导与管理的区别 3、影响力产生的原因以及实施影响力的方式 二、团队情境领导模式 1、团队结构理论说明:任务达成、个人发展与团队构建三者之间的关系 2、了解团队发展阶段,分析不同的团队发展阶段的各自特点为何? 3、学习团队情境领导模式 不同情境的团队,需要领导者扮演不同的角色 不同情境的团队,需要领导者对业务有不同的卷入程度 不同情境的团队,需要领导者对下属采用不同的领导模式 活动体验:扑克排序 Poker 活动中,每个小组需要在最短的时间内将扑克牌同花色依序迭好即完成,体会团队共同 在一起达成任务的过程。 体验活动:蒙眼拉三角  Blind  Fold 所有成员在蒙住眼睛的情况下,通过语言的沟通,将绳圈拉成一个等边三角形 三、团队情境领导研讨:了解团队,了解自我,采取正确的领导方式,才能真正发挥领导的作用。   第二部分:了解领导者要做的两件事:引导与通达 一、自我察觉:引导自己去向何方 1、自我察觉:我的角色定位清楚吗?我清楚我要将团队带向何方吗?我对团队 “情 景领导”了吗?我能让团队信服我的领导吗? 2、明确领导者工作中应当区分紧急任务和重要任务,并合理安排工作内容 3、明确领导者在团队中的自我角色定位,认识到个人在工作和生活中会担任不同角色 4、思考领导者如何对待工作失误的伙伴 活动体验:A What 每个人需要将四句话:“这是苹果(凤梨)”、“什么”、“苹果(凤梨)”、“谢谢”按照规 则传下去 二、团队察觉:引导团队去向何方? 1、思考团队有共同的目标\愿景吗?团队伙伴是否正在向共同的目标\愿景前进? 3、针对一个概念,请不同的伙伴察觉到互相认知的不同 4、察觉到认知不同会影响相互合作的方向,明确共同的价值观,确立共同的愿景 5、邀请伙伴思考如何彼此认知不同的情况下,找出共同的目标和关键点 活动名称:蜥蜴拼图  Lizard Puzzle 每组皆有十五只小的蜥蜴拼图,用所有的拼图,拼成一个“均等”的三角形 三、高效团队沟通与协作 1、领导者如何与伙伴的沟通真的有效?彼此确实明白说了什么? 2、领导者如何真正了解自己的团队成员  3、对团队发展阶段的状态评估:形成期,风暴期,规范期,还是绩效期 4、领导者如何让团队伙伴群策群力,建立共识,形成共同目标/愿景 5、沟通中被我们忽视的环节:发问的力量 6、情境领导中的培育与辅导 活动名称:星际之门  Star Gate 所有伙伴需要穿过一个呼啦圈,身体的任何部位都不能碰到呼啦圈,碰到任何一个人, 所有伙伴就要重来 活动体验:交通阻塞  Traffic Jam 这个活动情境类似类似跳棋,两队人面对面,只能向前走一格,或者隔一人跳一格,整 个过程不能后退,目标是两组人交换,并且所有人都要知道怎么走;让团队伙伴体会每 个人都有自以为、本位主义,如何照顾到每一位伙伴的感受,对于团队稳定相当重要。 四、达到打造成高绩效团队目标 1、更深入的发展与练习问题解决和沟通协调的能力 3、领导者面对未知事物,带领团队尽快去形成共识 4、如何带动团队进行创新 5、协助领导者挑战思维定势,跳出思维框架 活动体验:修理收银机  Key Punch 这是一个综合类型的活动,情境是有一台老旧的收银机,需要伙伴按照从小到大的顺序 用身体任何部分触碰来修理,人员分成2组进行活动,进行多回合,然后取最好的成 绩代表团队的成绩。体会领导与配合的过程,个人如何在团队中体现自我价值等。 注:以上课程内容中所列体验活动,会根据团队实际状况做相应调整。
  • 查看详情>> 第一部分:探索现状,发现提问 1、21世纪组织面临的挑战 2、未来对于新型领导能力的需要 3、提问:容易被忽视的领导行为 4、我们为什么不提问? 第二部分:提问需要具备的心态与基本功 一、观察的力量:破解弦外之音,看穿言外之意 1、观察四个层面: 个人、人与人、次团体、团队整体 2、观察与评估工具:G.R.A.B.B.S.S 二、聆听的力量:用倾听带来共鸣 3F区辩式聆听: 1、事实 2、情感 3、聚焦(意图与观点) 三、什么是提问式思维? 第三部分:提问的力量 一、什么是好的问题? 二、提问的六种类型 三、引导练习:六种提问方式练习 四、人的自然思考认知过程 五、问题的四个层次 六、聚焦式会话法介绍--ORID讨论法 1、促进有效对话与讨论; 2、激发团队智慧; 3、促进反馈; 第四部分:ORID在不同情境下的运用 情境练习:项目进展评估 情境练习:辅导团队成员 情境练习:年度总结 情境练习:员工绩效评估

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